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COVID-19影响下的石油和天然气市场在变化中取得成功

09-04 17:14 阻燃材料百科

进入2020年,北美石油和天然气行业的前景是强劲的利润率、强劲的经济和强劲的需求,对行业来说唯一的“乌云”是能源转型中的潜在影响。

十年来,北美的公司投资蓬勃发展的北美页岩气,重组其炼油和运输能力,并进入相邻行业。十年来,或者说是自上世纪90年代以来,该行业创造的总价值超过了同类行业。但是也存在一个缺点,北美公司发展了庞大的、僵化的技术和工程职能,放松了对行政成本的控制,未能通过炼油厂数字化抓住提高利润的新机会。PP阻燃母粒

过去十年中,石油和天然气的回报表现优于同类行业,2020年第一季度危机影响尤为明显。

主要行业股东总回报指数(100=2010年)

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(Automotive=汽车,Chemicals=化工,Downstream large oil and gas=大型石油和天然气企业,Downstream small-mid=中小企业,Integrated=集成电路  )

而全球COVID-19流感大流行,令石油和天然气行业措手不及。汽油、燃料油需求下降,叠加OPEC+国家的价格战,油价暴跌。燃料油需求下降一半、储罐存满,迫使炼厂降低开工率甚至停产,石油和天然气公司经历了前所未有的最剧烈的冲击。PP阻燃母粒


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部分国家放松疫情防控之后,病例反弹,导致石油和天然气行业面临着两重影响,一是旅游人数降低及经济下滑导致长期需求下降,二是居家办公和向绿色能源的加速转变导致需求下降。预计烃的需求将会在2030年左右达到新的峰值,此种局面下炼油能力过剩将对利润造成下行压力。另外需求方面的挑战还包括监管政策的动摇,OPEC之间生产纪律的不确定性,以及利润增加时的产量提高等,这些都回导致石油产品的库存存在过剩的可能性。PP阻燃母粒

为了进行调整,石油和天然气公司将不得不进行根本性的转变。成功者将塑造、引领行业的未来,失败的将成为合并重组的目标。即使最终被收购重组,对这样的公司来说也存在一个好处,走的越远其估值就越高。

为了在充满挑战的未来脱颖而出,目前已经有公司开始做出积极的应对,例如裁员、审查运营支出并削减资本支出等。另外,除了做出这些应对外,还要求石油和天然气行业公司必须具有强大的市场前景和清晰的战略眼光,并需要通过五个基本变化来定义当前的衰退。

与COVID-19危机相关的5个关键原因不同于其他任何原因

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五个关键的结构性挑战

五大结构性变化从根本上改变了北美下游油气市场。为了成功地适应COVID-19危机期间和之后的新形势和新局面,公司必须要考虑并且制定短期、中期和长期发展方法。

库存

受COVID-19影响,需求突然中断造成原油和产品库存过多,以从未有过的方式限制了基础设施。库存大增、储存设施满罐等,对于市场而言,这是一个重要的教训和警告。未来,例如COVID-19一样的流感大流行,OPEC成员国未能保持对供应的控制,不仅仅是对石油和日天然气价格形成冲击,更多的是对石油和天然气行业形成限制和巨大压力。PP阻燃母粒

经营合规成本

上世纪90年代末市场低迷以来,石油和天然气公司的合规成本增加了两倍。而最近的监管变化之一是国际海事组织(International Maritime Organization)的反污染措施,该措施限制了海上燃料的硫含量。此外,企业也正面临日益激烈的诉讼文化、分裂的政治议程以及针对“大石油”和制造业的激进主义抬头。

需求的典型转变

COVID-19大流行期间,居家或者远程办公被证明是一种有效的应对办法,这种成功将产生深远影响。另外,旅游或者旅行的人数短期内很难恢复到之前水平,导致汽油及燃料油需求下降不可避免。

产品结构变化

石油和天然气的需求平衡结构将会发生变化,未来可能偏向柴油和汽油,2020年燃料油的使用预计很难发生改善,这将推动精炼商改变其产品结构。另外,有序的重新开放也会促使市场的地理价格存在套利,即当需求超过当地炼油厂的生产能力的时候,价格可能回飙升。

石油和天然气行业产品需求的平衡可能仍会偏向柴油和汽油,整个2021年航空燃料的使用将保持沉默,这将推动精炼商试图改变其产品结构,从而限制了利润并导致原油价格波动质量差异。同时,有序的市场重新开放可能会促使微型市场的地理价格套利和不稳定。如果需求超过当地炼油厂的生产能力,通常是燃料净进口国的城市,例如埃尔帕索,价格可能会飙升。PP阻燃母粒

原油价格不稳定

一定程度上来说,OPEC+之间的梁萌比较脆弱。在COVID-19大流行初期,墨西哥,俄罗斯和沙特阿拉伯达成相互减产协议的的艰难程度,也说明了这一点。随着石油和天然气价格的稳定,较小生产国“破坏配额”现象将会出现,这有可能破坏其他成员国之间的合规性

下游石油和天然气行业以及与各种公司合作推动整体转型的经验表明,成功应对COVID-19危机中的基本市场变化可以分为三个阶段。这些阶段按时间顺序相互建立并相互重叠。

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第一阶段:重新调整以保留现金

在第一阶段,下游石油和天然气公司将需要保留现金,直到市场好转为止。他们应运用全套现金管理手段,包括减少存货头寸,延长供应商付款条件,减少应收账款条件,推迟资本支出以及中止股本支付等。

第二阶段:重新构想以提高性能

在第二阶段,下游石油和天然气公司将需要采取一些行动来取得成功:

一般和行政(G&A)功能合理化。降低G&A成本,例如,通过使用行业基准来解决对汽油,柴油和喷气燃料的需求持续低迷的可能性。这样的基准可以包括衡量行政和管理成本与收入的比率。停止不必要的工作并简化或自动化其余过程。另一个选择是离岸或外包工作,如工资管理。PP阻燃母粒

启动运营改进。释放运营和支出中所有管理机会。这样炼油厂有望将其利润率提高至每桶1.50美元。为此,公司必须在几个关键领域采取果断行动:

维修和保养。通过调整设备的操作和管理方式,减少维护费用。

操作选择。更新决策方式。

人员配备水平。降低技术支持率,例如每个运营单位的工程师数量或工程总支出。

产品质量。通过精确创造价值。

运营计划。精度是提高运营效率的关键,特别是在市场动荡时期。不断改进建模,以了解每种原材料如何影响运营。这使精炼厂可以做出更好的选择并优化工厂的运营方式。

重新考虑供应链和采购:

中游。保护原油和产品的运输关系,包括管道运输历史和第三方储罐位置。当基础设施阻塞原油和产品时,寻找方法来获取长期价值。

购买。简化供应链以降低成本,同时确保关键供应商的偿付能力。

优化交易能力。调整原油和产品交易策略,以应对不断变化的市场动态。

第三阶段:改革为增长定位

在第三阶段,下游石油和天然气公司将需要采取以下行动来取得成功:

重新设想功能支持交付。引入基于零的方法或测试更敏捷的支持模型的使用。这类行动对多家炼油企业尤其有价值,在这些公司中,资源共享可以成为一个强有力的杠杆。在一个以成本为中心的环境中,向集中式组织结构的转变可以释放出巨大的价值。PP阻燃母粒

部署高级分析和机器学习应用程序。整合价值链上下游的新技术:几个领域已经成熟转型。数字化操作提高了炼油厂的产量和产能。在调度和供应链中使用新软件可以增强维护执行力,提高劳动生产率并降低成本。在运输方面,数字化通过确定运输时间和优化运输方式(从管道到卡车、铁路或船舶),简化了原油和产品进出炼油厂的运输。

改进计划流程。在价格持续波动的情况下,通过改进预测和计划来限制短视投资尤为重要。专注于降低在高峰时期过度投资的风险,以及在未来市场周期的低谷期遭遇流动性不足的风险。聚丙烯阻燃母粒

重新评估投资组合策略。随着转型阐明了资产的内在价值,为五至七年战略和十年(及更长时间)战略以及相应的投资控制建立一个清晰的愿景。这为抓住短期和长期的增长和创造价值创造了基础。

在COVID-19危机引发的需求冲击之前的十年里,北美的下游石油和天然气行业正充分利用好形势。炼油厂利用了美国页岩气生产商新的、丰富的、相对便宜的供应以及对自身产品需求增加的双重好处。公司将重点从控制成本转向抓住增长机会。

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如今,这些公司面对的是一个完全不同的世界。全球大流行不仅放大了过去10年中形成的微弱干扰信号,而且从根本上改变了市场本身。玩家们可能不再表现出他们在之前的石油危机中的恢复力。为了让股东们发现下一个十年的价值增长,下游公司必须彻底改变他们的经营方式。

信息来源:麦肯锡咨询公司英文版


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